01先说观点
1. 营销是组织化行为，管营销必须先管人力资源；
2. 企业每次经营变革（包括数字化转型）都是一把手工程，也是从上至下的组织变革，如果组织变革不成功则经营变革不成功；
3. 大企业经验其实对小微企业意义不大，因为服务企业20年，极少的小微企业能成长为500强，所以小微企业要做垂直，在细分中做“老大”；
4. 企业家其实并不关心营销，甚至人工智能和数字化，因为这些认知他们都有，但如何落地？所以他们关心组织和团队“领袖”。
02再谈经历
因为工作性质的原，高频接触企业家和创业者，史杰松也是过年第一批“回村”的人，即便如此，也接触了几位周边城市的企业家，过往企业营销阅历与感悟，总结如下：
1. 裁员不仅没有达到目的反而出现“不良反应”
从2021年开始，在全国经济和消费疲软的背景下，大厂裁员事件频出，以“组织优化”为名，阿里业务从合到分，组织变轻变薄，费用支出持续缩减，人员数量也在不断减少。财报显示，截至2021年底阿里集团还有25万9316人，但到了2023年3月31日，阿里员工数量来到23万5216人。过去5个季度里，阿里员工数量减少了2万4000多人，本季度阿里继续净裁员了约4500人。
腾讯“收紧队形”再次刷屏，比如今年Q1财报显示，2022年3月31日，腾讯员工有116213名；2022年12月31日，这一数字是108436名2023年3月31日，这一数字又掉到了106221名，从数据来看，过去一年腾讯员工减少了几乎整整1万人，员工数量减少了8.6%。
但裁员的背后并没有达到减本增效，比如号称数字化底座的阿里云于2023年11月12日发生了“史诗级故障”一时间阿里系全系列的产品全部宕机比如：阿里云盘、闲鱼、钉钉、饿了么等，除此以外全国使用阿里云的生态企业出现重大损失比如：闪送APP小哥上传不了接单凭据，神玩家收不到短信验证码，停车场不抬杆，超市结不了账，甚至有的大学生因为刷不了卡等，而这一切史杰松认为并非技术上的问题，本质还是组织优化后“不良反应”。
2. 小团队是大企业“解药”
2024年1月29日，腾讯在深圳湾体育中心召开了公司年会，马化腾在年会上说，腾讯在管理上要重视小团队精神，原话是：
”因为在过去降本增效的过程中，很多员工的离开给他们的家庭带来了很大的冲击，让他们感到窘迫。因此，他要求管理者在招人时要更慎重，因为裁员有利有弊，对每个人的家庭造成的冲击是很大的。“
”不能在业务好的时候把人招来，试两个月不行就全部砍掉，这是不负责任的。在招人和用人的时候，还是要慎重考虑，如果没有想清楚，可以先让小团队尝试，不要急于做出决定。“
”PCG原来有三个推荐团队，后来被他合并成为一支团队，包括搜索团队，我也希望跟公司其他搜索团队整合，要合力起来才行，还不是为了省成本，而是为了减少白痴指数，不然你会显得很白痴，这个是最大的侮辱。“
3. 民企业“长”出“新基因”
以小团队管理见长的民营企业对团队理解有着自己的想法，不同于大厂的雇主品牌感召力而是以领导个人魅力为留人的主要手段，但企业和业务发展到一定阶段个人魅力反倒成为企业发展的障碍，主要表现在二个方面：
1、对新事物判断容易偏差，比如数字化本本身就是自上而下的一把手工程，如果一把手认知和执行力有偏差，企业是绝不可能转型成功，举个小例子，所有企业都在搭建直播间和电商团队，但能成功的不到3%。
2、容易形成一言堂，尤其是北方，老板的话成为“圣旨”，老板没有锻炼出独立思考的能力和敢说实话的“胆量”，遇到问题首先问“董事长是咋说的？”，这样的企业是绝不可能有所发展的，史杰松2017年辅导的山东华晨制药就遇到这个情况，但几次沟通和组织变革好在创始人姜正军先生认识到这个“错误”并做出了及时自我修正。
为了克服上述的问题，史杰松的合作伙伴小棉袄集团（股票代码870586）创始人高洪明先生的做法值得全国民营企业借鉴，大体有三点：
1、小团队测新业务：新业务在集团外部测试，有意将管理权限与企业文化与集团切割开，如果测试成功则并入到集团，简单的地说就是让新业务有新的生长土壤；
2、让管理员人听到炮火声音：因为对公业务（TOB业务）是集团核心收入，为了拓宽业务高洪明先生制定《全员营销计划》和《终身雇员计划》鼓励所有管理人员积极拓宽业务渠道，当然这个也是有时代背景，因为当时经济环境向好各单位有支付能力，同时小棉袄市场占保有率并不高等；
3、将党建做成团建也将团建做成党建：高洪明先生本身是一名党员，民企业也成立了党支部，这样做有经营考虑，一方面民营企业相对弱势，不像国企享受“超国民待遇”所以向党靠拢是TO B业务生存根本，另外，他也考虑到企业有规模后，核心管理人员不稳定，党的文化建设活动对员工产生组织凝聚力和集团向心力，如下视频：
固然小棉袄取了阶段的成功，但有持续的焦虑，就是当地是人才洼地，好的人才很难招，现在企业的办法是0.5分的人才干1分的事情得到0.6分的结果，边做边修正，用时间去寻找1分的人才。
4. 小团队长出新业务
史杰松于2024年1月31日拜访简之道文化传播公司创始人史俊丰先生、垂类电商达人“五姐”（武女士）及运营总监于强先生，就2024年超级IP=超级个人相关事宜洽谈合作。
史俊丰先生有着极强的民营企业家的生存能力和商业触觉，在2020年前他同小棉袄集团一样在当地从事劳动派遣等对公业务，但B端客情关系维护成本高、劳派人员出险率频繁等原因放弃了原有业务，全面ALL IN到家居收纳垂类IP电商，播视频举例如下：
截止到2024年2月份《简之道成绩单》是：
1、日平均GMV10万，年平均GMV2000万以上，LTV50元，退货率不到1%，直播场观平均500人以上；
2、全靠优质内容生产，未做大量投流，保证企业平均利润率30%以上；
3、”五姐“成为收纳抖音垂类达人TOP5之内；
4、直播间所售品类不超过5个SKU，在义乌成立了供应链公司；
5、去公司化管理，家庭式”作坊“，一方面降低管理成本和运营成本，二方面给抖音粉丝复刻真实场景；
6、员工不足10人，人效比极高且员工很快乐，员工的舒服是写在脸上。
但上述成绩史俊丰先生也困惑了长达一年之久，刚刚找到方向时核心团队成员突然离职单飞，也给他带来了打击，但小团队试错的路上一直没有放弃。
当然现在企业也面临新的挑战即公司化和集团化的战略以及如何复制更多的”五姐“成为一个IP矩阵，以史俊丰先生为例盘点小团队长出新业务的逻辑是：
1、企业家要第一个吃螃蟹并承担试错成本；
2、切记像业务未盈利时就找合伙人，因为没有工资收入人才不可能引进来，当然不同的工资人才的贡献能力也会截然不同，比如20万年薪对的战略干出错的结果，200万年薪错的战略干出对的结果，企业家创业初期不舍得花钱，创业中期不会分钱，小团队不可能长出新业务；
3、企业家要有极强学习力，小团队其实对学习能力要求更高，因为每个人要做多面手，在简之道团队中没有明确的运营人员，人人都是运营人员而人人都要懂运营，也是他们成功的关键，反观很多企业比如202年1月10日主动找到史杰松的一家深圳珠宝企业，刚开始就要做100人的垂类电商团队，要复刻“第二个东方甄选”，这注定是失败；
4、保持小团队队形，新业务再做小团队，多个小团队组成公司化的事业部，多个事业部再重组成为集团，大不见得强，集团是听上好，但做起来极难，所以小团队可能是命，不要改命去做大公司，人不能与命争！
