2023年2月初，在青海省政府支持下国家农业龙头企业QM集团开始全国布局“云仓”业务，利用集团28年的农业供应链和全国56个生产基地，打造城市优质生鲜“最后一公里”，采用“数字中台+云仓+城市前置仓+社区团购”方式迭代集团传统的农社对接模式，用数字化软件驱动产业链条的生产、配送、仓储、促销、订单、售后、资金等角色，实现全链路转型！
2023年5月中旬，集团针对该数字化营销项目进行招标及解决方案比稿，老师老师团队在上海云徒、北京神策等多家公司竞标中脱颖而出，成为集团指定数字化营销转型服务商。
同时，本文对绝大多数企业家或创业者对数字化营销如何赋能企业？解决什么问题？如何开展？三个问题是一有效的解释与说明，该案例中系统地完成了数字化营销型的7个核心步骤，即：
1、数字化营销路径设计（相当于商业模式，但比商业模式更强调实操性）；
2、角色痛点分析；
3、应用场景开发；
4、系统化平台原型设计；
5、软件开发或购买；
6、组织变革；
7、项目实施。
青海省QM农业集团有限公司总部位于青海省西宁市，在厚重的历史文化哺蕴中，在农业产业发展浪潮中，呈现时代魅力与活力。集团成立于2001年，注册资金580000万元，国家农业龙头企业。专注于农产品供应链体系建设，产业板块涵括源头产地、加工仓储、城市配送、餐饮电商、信息科技及园区运营六大板块，成为多元化农业集团公司。
集团主营生鲜农产品，同时打造多渠道品牌，目前已布局江苏、安徽、浙江、河南、河北、天津、青岛、成都、西安、沈阳、哈尔滨、武汉等十多个省市地区。
立足生鲜农产品的城市供应链服务，以渠道先行、产品为本、服务提升、产业赋能的经营理念，围绕渠道多样化、产品生态化、服务信息化、产业多元化的城市生鲜冷链配送体系建设，致力于成为最务实的农产品产业链、供应链企业。同时积极投身于青海省“乡村振兴”“菜篮子”“抗疫保供”等民生事业，为国家农业产业化发展贡献力量。
1、企业法人（董事长)有强烈的数字化转型的意识，但苦于集团缺乏数字化人才和运营管理团队，因此数字化拼的是组织能力；
2、企业主营业务是TOB供应链，即做农产B端和G端用户配送，TOC业务相对空白，倒退10年前可以采用“基地+前置仓+城市代理+社区团长+客户“方式，但数字化时代倒逼着企业必须与终端直接链接，所以需要先有数字化设计且一线运营人员得跑通所有环节，才能大规模做线下复制；
3、市面的大量的数字化软件，企业不是没有需求更不是没有支付能力，问题企业不知道如何选择？因为任何数字化软件有固定的商业逻辑，如果采用定制化开发成本和时间不确定性；
4、获客越来越难，因为线上流量红利已过，线下社区客户分散，不好统一与客户之间的触点，农产品虽为刚需，但小额支付很难产生用户黏性；
5、企业原有的系统（2019年企业花费400万开发） 缺乏用户的持续性互动、需求“埋点”不足，让企业即使拥有海量商品也难以击中用户需求，无法实现千“人”千面、千“家”千面；
6、“单次博弈”而非“多次博弈”留存难 ，用户全景的缺失、定向营销能力的不足，使得企业面向用户价值挖掘和长期留存带来挑战零售渠道数字经营挑战；
7、线上与线下的商超、便利店、社区店等价格、服务、权益均存在差异，难以实现用户安心购买。
数字化营销路径的核心是盈利模式，也就是说所有企业的数字化营销的核心目的产生利润，其次才是降低成本，故先增效再降本。盈利模式不是单独存在的，它受政策、组织、科技、文化等方面的制约，比如农业补贴属于政策，因为农业是民生工程国家会对农业进行补贴以稳定物价和品质，农业企业缺数字化经营人才，这属于组织，00后更偏向于兴趣消费和“多次博弈”的社交链接而不是逛菜市场和上门推销，诞生了数字人和SAAS平台这就属于科技等等。
值得每一位企业家注意的是，“为什么很‘老师’讲的你商业模式看上去很有道理，其实不落地？”，最根本的原因是他没有在企业里做过，没有感受到企业发展的制约因素，把不确定性理解为“常量”，当然就谈不上落地！
对青海省QM农业集团而言，云仓社区新零售”数字化转型可采用的商业模式有如5种方式：
模式一：平台入驻盈利收取平台入驻服务费，平台入驻即开通平台（必须兼容腾讯系产品），搭建平台自有品牌销售链路，布局社区/社群团购体系；
模式二：平台订货盈利不收取平台入驻服务费，可要求平台必须订购指定金额的商品，从而获取盈利；
模式三：平台抽成盈利不收取平台入驻服务费，无需订购商品，从平台订单/销售业绩设置抽成比例，获得盈利；
模式四：供应商店铺盈利收取云仓供应商店铺服务费，供应商开通店铺，转发店铺二维码，用户通过识别二维码进入供应商店铺，查看商品，完成采购；
模式五：供应商抽成盈利不收取云仓供应商店铺服务费，从供应商店铺的采购订单（销售业绩）设置抽成比例，获取盈利。
经过史杰松老师与青海省QM农业集团管理团队的多次探讨，考虑到企业规模诉求，流水需要，产品供应链能力和政府号召等多个维度因素，以模式一为主，融合自有城市运营和产品基地配送能力并统一纳入云仓管理，即搭建“供应链云仓+社区团购电商模式+多品牌运营+多城市加盟的企业”，可将社区团购平台扩张到每个城市，能加速多城市快速扩张，与加盟商合作共赢；对于加盟商来说，能背靠社区团购企业，同时结合本地资源能实现社区团购业务的迅速发展；
史杰松老师认为这种团队合作作战模式会比单打独斗更具有优势和整合战斗力；平台招募云仓供应商，云仓供应商品，加盟商可在云仓选择商品一键铺货并上架商品销售，一套系统搭建社区团购商业模式的消费互联网+产业互联网平台，比如1万个供应商，孵化100个品牌，找10万个团长10万个分销商，把好的产品卖给14亿人。其中加盟商一般为平台公司的全资子公司、控股子公司、参股子公司，也可以是具有独立法人的和平台公司无关联的公司均可，具体如下图所示：
无论是TO还是TOC，数字化营销转型均涉及到多个角色的参与者，更确切的说数字化转型并非企业领导者的”一言堂“，而全员营销组织行为，所以史杰松老师为了更好驱动于上下游参与者行动力，在西部试点西宁市、南部试点南京市场开展了一期市场调研，线下调研问卷（包含焦点小组访谈方式）合计198份，通过腾讯问卷APP线上调研有效问卷，约2000份，下图为西宁市某小区社区团长现场调研实景照片：
1、通过调研确定了以下几个参与角色核心需求，具体如下：
用户端核心诉求高品质操作体验下单更顺畅，保证“钱”“货”和客户体验，占比64%；
团长端 核心诉求高效推广商品实现以用户，不能群发影响客户体验要实现以用户画像为中心的精准营销，占比75%；
司机端核心诉求是配送路要事先线路规划以此提高配送高效，由人为制定变为数据驱动，占比80%；
骑手端 核心诉求是在有限的工作时间通过数据热点扩大精准配送范围，最大程度上提高收入，占比90%；
门店端 核心诉求是让门店运营管理更智能高效门店管理系统，傻瓜式垂直性的操作界面，对产品进销存进行管理，占比56%；
社区销售人员（分销人员）核心诉求是多渠道拉新客户，最好实现二级分销，可以实现多社区归属化管理，占比71%；
服务商家端核心诉求是：周边服务类商家入驻接口打通，傻瓜式的上架操作流程，占比52%；
团长自营店端核心诉求是：有专属虚拟 店铺管理系统最好有有独立后台程序，必须要有云仓供货，一键铺货售卖功能，占比50%；
分拣员端核心诉求是：高效拣货入库，快速查看数据，实现数据、工作量和薪酬报酬的对等，占比90%；
2、云仓使用场景开发
依据商业路径和角色使用痛点，史杰松老师规划的云仓使用流程如下：
3、云仓资金流场景开发
依据商业路径和角色使用痛点，史杰松老师规划的云仓资金流向如下并实现以下4点功能：
4、云仓商品管理场景开发
依据商业路径和角色使用痛点，史杰松老师规划的云仓商品管理场景需实现以下4点功能：
总运营平台添加云仓供应商，供应商也可以通过云仓小程序提交申请，总运营平台审核；
总运营平台可添加云仓商品，云仓供应商也可以添加云仓商品；
云仓供应商添加的商品需要总运营平台审核，总运营平台审核通过的商品会存放在仓库中，需完善商品信息再上架；
入驻平台可查看云仓出售中的商品，并选择商品铺货，已铺货的云仓商品需要设置商品分类，销售属性才会在小程序上显示。
5、云仓订单场景开发
依据商业路径和角色使用痛点，史杰松老师规划的云仓订单场景实现以下4点功能：
用户在入驻平台买家小程序，选择云仓商品提交订单；
入驻平台可查看订单数据(支付前按主订单显示，支付后按发货供应商拆分显示子订单)；
用户支付成功后，可在总运营平台查看，按子订单显示；
用户支付成功后，发货供应商能收到订单，并操作发货给下单用户。
6、云仓售后场景开发
依据商业路径和角色使用痛点，史杰松老师规划的云仓使用流程如下并实现以下4点功能：
综上所述，结合产品渠道销售流程、数字盈利模式（供应链云仓+社区团购电商模式+多品牌运营+多城市加盟）以及角色痛点，系统化平台必须要实现以下几个功能模块：
- 集团公司数字化中台模块：管理云仓供应商、云仓商品、入驻平台、查看云仓商品订单、售后，全链路的数字管理等；
- 城市分公司运营模块：开启云仓商品插件，查看云仓商品并铺货，查看预存款明细及充值等；
- 渠道卖家（也称团长）模块：查看云仓商品订单，账目核销等；
- 自营（他营）供应商模块：供应商登录、查看商品、订单、售后、货款；入驻平台登录，查看云仓供应商及商品等。
为了更好表达并与软件开发公司衔接（中标单位为南京云智集团），史杰松老师利于XMIND软件将系统原型进行了设计，更好地实现了最终交付，部分如下所示：
