YF公司于2003年成立，占地面积21亩；是一家针织机械制造型的企业，成立之初主要研发与生产袜机针织走针产品、机械传动总成产品系列（针筒、内外生克、哈夫盘、503、小电脑大盘等）。为提高公司产品质量和市场的竞争优势，掌握原材料的核心技术是公司保证产品性能的关键，2004年公司新增了铸造生产线，主要生产于生铁件的原材料，公司研发团队成功开发了大电脑机械传动总成大盘，并在原有系列产品基础上进行技术升级，从而提高了袜机自动化程度，保证了产品质量稳定性。多年来公司在产品技术上不断创新，以质量赢得市场，以品牌赢得客户信赖。从原来月产的几十台发展到了近月产的五千台，并迅速占领国内市场70%的份额，成为纺织机械行业一枝独秀。
从整个产业链布局中，越靠近于C端的对于品牌营销需求量越强，越靠近于B端的对产品和技术创新要求会越高，所以YF公司的重点非品牌营销应该是产品与技术创新，尤其在数字化和数智化方面；
YF公司的管理抓什么？应该是成本管理，价格管理和产品迭代及创新，其中成本管理包括但不限于人力成本、运营成本、生产成本、财务成本等，价格定价在没足够创新独特性时只能“随大流”，按常规的方式定价，比如成本+提成（企业、代理商和业务员）+竞争导向；
YF公司营销的背后的砝码包括成本优势，价格优势，技术优势，所以是全链路营销是单独销售没有上述，销售没有增长；销售力就是产品力（成本+价格）和创新力；
YF公司营销问题也是组织问题，组织变革需要成本会计、生产经理、增加新媒体岗位，这三个岗位需要做横向的沟通和纵向的联系并非组织“孤儿”；
在全行业越靠近于C端，议价能力越强，所以说有的企业要一路向C转型发展，营销一定是往前走，但对于YF公司来说TO C不可取；
YF公司现在应该急于技术创新带动产品迭代，进行产学研共建，产学研包括分为自由知识产权和项目孵化，这些工作需要产品经理来进行，产品经理不等于技术经理；
对于像YF公司生产型企业来讲，组织是一种战略，而不是战术，所以企业要人才BP和人才盘点，做则“轻痛”不做“剧痛”，重用人事总监是完全对的！
集散地拥有最好的产业链上下游资源以及流通全国的物流资源但是一般不会是大城市，缺少人力资源，最好的方法是进行产销分离，所以要加强远程管理能力，所以YF公司如何要做成产销分离最重要的就是管理能力与企业文化；企业的文化相当重要，对员工是一种很强的兴奋剂和粘稠剂，员工愿意在企业不断工作；
YF公司文化力是一把手工程，是从上到下的工程；
YF公司做为供应链企业需要精准流量，发展过程是从泛流量到泛垂直流量到精准流量。所以说，传统媒体和新媒体对YF公司的发展无效。供应链企业打造新媒体最好的方法是利用公众号+企微+视频号，做私域流量的沉淀和经营；
打造企业家个人IP是否有利于企业发展？不要盲目打造个人IP，确定私域流量数量时，要先确认的是产业链下游客户的基数。所以说在做新媒体的时候，一定是先有方法再有人，这个逻辑绝不对可倒置；
对于技术创新，高层管理人员首先带动，带动者要懂技术，必须要能驾驭了技术创新人员；
降本增效,增效主要是增加主营业务收入，降本可以通过ERP软件来降低沟通成本，及生产损耗成本以及运营成本，但是不能降低人力成本,因为这是一种隐性成本，办法不适当可能会因小失大，俗称“裁员到大动脉”；
办企业不需要人员的稳定，要让人员动起来，事实证明越是有业务做的企业越好管理，越是没有事儿做公司越乱，越难管理；
企业科技创新要结合应用场景和技术性的解决方案，再加上产品规格，报价，售后等，在销售时善于把科技创新传递给客户；
要调研中国袜业市场的规模大小，B端市场规模由C端消费规模所决定
资本战略布局的三个动机：要么合规化财务规模化，要么进行水平战略整合，要么看到了细分市场马上要大资金投入；如果YF公司依赖于大客户，有重大经营战略风险，资本市场公减分！
