前言
薪酬是留住营销人才的关键，在2024年经济不景气的情况下，从营销专员到营销总监均很在乎自己得到的“仨瓜俩枣”，同时企业从暴利到微利也非常在意人资源成本管理，所以如何能达到雇主与雇员的双方平衡，这是即是营销问题也是人力资源问题，基于2024年11月老师走访浙江湖州机械加工企业和慈溪白电代工企业，发现企业创始人有识人意识，但没有留人的能力，浪费的宝贵的“人力资源流量”但这个是很正常的事，因为企业主长板是工厂管理和产品技术，而非营销战略，故结合现在主流的营销薪酬结构（底薪+提成+团队奖+股权）为例，站在企业经营者的角度，史杰松老师通过长达34分钟的时间进行讲解，希望中国的所有老板不干人力资源但一定要懂人力资源！
文字要点
1.底薪设定：
在人力资源的“选用预留”板块中，薪酬待遇是重要组成部分。企业在使用人力资源过程中，制定员工的薪酬、福利、奖励计划等都与画饼现象密切相关，即通过合理的薪酬设计来激励员工。
当企业招聘销售总监时，其薪酬结构包括底薪、提成、团队绩效及公司期权股份，这样的结构是错误的，因为底薪无论如何设定，都难以避免员工觉得待遇过低的现象，这是基于人性的固有特点。要解决销售总监薪酬结构不合理的问题，需要重新审视和调整薪酬组成，确保底薪部分能吸引并留住人才，同时结合其他激励机制，如提成、团队绩效等，形成更为科学合理的薪酬体系。
2.提成：
在大多数正常公司中，提成比例通常在3%到6%之间。对于一些特殊行业如大健康和金融业，提成比例可能高达20%以上，但作为工业生产型企业，利润空间有限，提成比例应设定在3%到6%左右。
在工业生产型企业当中，提成比例应该与产品议价能力挂钩。如果单台设备成交价格高于出厂价，且通过议价达到了更高的金额，那么提成比例应根据溢价部分给予销售人员更高的比例，例如从3%开始，根据实际溢价额可能提高至4%、5%甚至更高。
提成比例并非固定不变，而是根据产品的溢价能力动态调整。当产品能够实现溢价时，提成比例应相应提高以激励销售人员，并通过这一机制提升产品价值和价格，从而实现公司和员工共赢的良性发展。
3.团队绩效：
团队提成是为了激励营销团队达成目标，同时对于组织领导者也会有额外奖励，以保证组织稳定性和绩效达成率。
在销售组织管理中，首先应认识到每个人创造的价值各不相同，尽管我们不能忽视任何个体的存在，但要重视每个人的价值和存在的意义。这意味着对所管理的部门需要有一个立体化的全面认知，充分理解团队成员间的价值差异。
企业在选择销售策略时，应特别关注产品的导入期和成长期，而非成熟期和衰退期。因为成熟期和衰退期的产品在市场上往往难以生存，而导入期和成长期则是实现业绩快速增长的关键阶段。
对于同质化竞争的产品，定价标准通常是高开低走；而对于具有差异化、拥有大量技术专利和知识产权以提供产品竞争保护的企业，则应采取高开高走的定价策略。例如我操盘的极草5X冬虫夏草项目，因其独特的技术和知识产权保护，在面对全新市场时采用了高开高走的定价策略，成功打造了一个保健品行业的全新神话。跨行业的方法确实可以有效解决行业内问题。以极草5X冬虫夏草项目为例，虽然该项目与机械制造业属于不同行业，但借鉴行业外的方法成功解决了行业内的销售提成分解及业绩达成问题，这是一个客观存在的事实。
4.股权激励：
股权激励是一种通过股权形式对员工进行激励的机制，其中股权包含了所有权、经营权和决策权三个要素。
AB股模式是一种特殊的股权结构设计，华为和京东都采用了这种方式。在这种模式下，公司有两个股东：A股代表决策者，B股代表经营管理团队。通过AB股的方式，可以确保公司在股权结构上的灵活性和稳定性，规避潜在风险。
在AB股模式中，决策者的股权由自然人或家族成员持有，形成A股；而B股则由公司的高管团队组成，如总经理、总裁、CEO等高管，这些高管作为有限合伙人持有股份。这种结构使得即使高管离职，也不会影响公司的股权架构和经营风险，同时保护了母公司的稳定性和控制权。若高管人员异动，他们所持有的是有限责任公司的股份，而非公司实际经营权或所有权，因此不影响公司的整体运营和决策。
AB股权设计中确保了创始人（GP）对母公司的绝对控制权，因为其控制的是母公司而非子公司。子公司只有经营权和分红权，没有控制权，从而保证了创始人在重大经营决策中的主导地位和公司价值。
